获得穿越周期的力量：中国超市零售企业当前的首要任务

以下文章来源于宏观零售，作者张国宏

https://mp.weixin.qq.com/s/eSRkcQdBkP4XkABry9zaFg#

 

过去2年，国内超市零售业的关键词是“迷茫”。长期占据年榜单前10名里的大多数公司，都正在经历着痛苦的收缩与转型。以致于全行业都把目光投向了一家长期偏安一隅的非典型性公司，期望寻找行业解决之道。只有极少数零售品牌，在行业的寒冬里，还依然保持着强劲的扩张力。

中国超市零售行业的周期转换时代，已悄然来临。

过去的30年：上一轮零售周期

过去30年，中国现代零售渠道取代了传统渠道，占据了商业的主体地位，并逐渐分化出了大卖场、超市、便利店、折扣店、品类专卖店、全渠道零售店、前置仓等不同的业态，成就了一大批中外零售品牌。

在这一轮零售周期中，大卖场是核心的主导力量。从1995年开始，大卖场业态高举一站式购齐与真品低价这两大顾客价值，从高线市场一路杀入到低线市场，都是摧枯拉朽，所向披靡。这个扩张趋势长达20年，一直到2015年才基本结束。

在获得甜果的同时，也积累下了众多的隐疾：大卖场业态模式中最具顾客价值的一站式购物，慢慢被品类分化和渠道分化所瓦解，各类品类专卖店从大卖场商品体系里被分拆出来。这些品类专卖店，不仅商品品种更丰富，质价比更高，并且还离顾客更近。

更加雪上加霜的是：中国特殊环境里生长起来的互联网企业，经过移动互联网的加持，在2013年前后获得了对线下渠道的整体优势，快速渗透进入日用杂品、电器、书籍、服装、母婴、食品甚至生鲜，在商品的丰富度、质价比、便捷性、人货匹配效率等方面，更是完胜。

与此同时，众多大卖场业态公司（无论是中资还是外资），并没有能有效地应对这个历史性挑战。反而在品类分化、销售下跌的压力下，显露出其本身管理体制的短视：忽视业务端的趋势根因，重视财务端的短期收益，最终结果就是用毛利率上升来抵抗销售下跌，进入漫长的竞争力消退周期。

在这个过程之中，涌现了许多区域化的零售商，并得以快速成长。这些区域零售商普遍有3个特征：1，快速学会了外资大卖场的零售模型，并用本地资源重构；2，重视生鲜经营，并以自营生鲜为核心竞争力； 3，高层管理者亲力亲为，快速引进、消化行业创新，整个企业效率比较高。因此，在区域市场打败外来的大卖场或者全国性品牌，是大概率的事件。

在2015年之后的10年，我们见证了互联网企业对于线下零售领域的侵入与渗透，见证了前一阶段一路高歌猛进的内外资大卖场品牌的快速衰败、甚至覆灭。同时，随着移动互联网技术的普及，我们也见证了在本土原发的新零售运动中，全新的店仓一体O2O零售模式的快速崛起（其中代表性品牌即是盒马鲜生），更接近电商玩法的零售模式如前置仓、社区团购、闪电仓等，以及最近几年兴起的折扣模式如零食折扣店、临期折扣店，直到近1年多红火的盒马NB以及奥乐齐，也开始了新一轮的从高线到低线市场的大规模替代性扩张。

2025年，中国超市零售业新一轮的零售周期，正在拉开帷幕。

四化硬能力：穿越周期的动力

最近的10年，中国超市零售业从业者应该是全世界同行里最卷的一群人：刚刚看到了打败外资大卖场的曙光，却迎来本土互联网公司的强力入侵。这些新入行者资金雄厚，人才侪侪，机制灵活，装备齐全，满脑子都是各种基于移动场景的奇思妙想，行动力超强。他们甚至直接杀入了传统零售企业最难形成稳定能力的品类：生鲜。

他们推动了四波零售浪潮：全渠道O2O模式，代表者是盒马鲜生；前置仓模式，代表者是叮咚买菜；社区团购模式，几乎全部的头部互联网公司都下场了；折扣店模式，代表者众多，比如好特卖、条马、乐尔乐、淳欣、奥乐齐、盒马NB等。

在这些阶段性成功者身上，可以抽取出来四种帮助零售商穿越周期的硬能力。

生鲜化能力

2016年元月开出首店的盒马，以及2017年上线的叮咚，直接将生鲜定义为其目标品类。与传统零售商不同的是：在这些创新者眼里，生鲜不再是所谓的引流品类，而是主营品类。这就意味着，生鲜品类不仅要创造流量，更要创造利润。

散品生鲜经营一直是传统零售商，特别是区域零售商进行市场竞争的核心武器，但其竞争力却一直受困于门店一线生鲜员工的能力与意愿的复制，导致其整体生鲜经营能力很难在空间上扩张、在时间上延续。这点从永辉、家家悦这2家生鲜印迹鲜明的公司发展历程上即可得到印证。另外，散品生鲜从根本而言，无法满足线上订单的需要，这也是传统零售商多年以来无法成功线上化的最大阻碍。

盒马和叮咚，推动了中国零售行业有史以来最大规模的生鲜全品类经营，不仅继承并升级了原有超市常见的肉菜果，也极大地扩展了水产品类，更是创新地引入了烘焙品类，以及更加现代化的工坊与熟食品类。不仅如此，因为线上订单的需要，还完成了几乎全部生鲜子品类的标准化改造-生鲜的定量化与包装化。而经过标准化改造的生鲜品类，才具备了高可信度模式复制的可能性，才能将生鲜经营质量从人（买的人和卖的人，特别是卖的人）身上剥离出来，才有可能跨越时间与空间的距离，跨越线上与线下的隔离，真正成为一门大生意。

这也是盒马NB与奥乐齐的业务模型得以迭代成型并快速扩张的首要前提条件。

线上化能力

最近10年，传统零售行业对于线上化，经历了一个非常有意思的转变：从最初的不相信，到中间的全力投入，再到最近的不温不火。不相信是没有眼见为实，光从理论上来说事，不足以信人；全力投入是因为盒马的先成者榜样，以及几乎全部的互联网公司下场去做社团业务，同时全行业也有了基础平台服务商（京美饿）的托举；不温不火则是发现经营难度太大，销售占比难以提高，线上业务难以盈利，但又清楚这是65后的刚需，无法舍弃，只能硬做。

除纯前置仓模式外，目前全行业线上占比超过40%的只有4家：盒马，七鲜，奥乐齐，山姆（山姆严格来讲，是前置仓外包模式，不是O2O模式）。从数据上来看，比生鲜经营难度高太多了。

难度高也是正常的，因为线上是一个完全不同于线下的新渠道，企业需要具备全域的能力：从品牌运营，到用户运营，到品类运营，到订单运营，到履约运营，最后到客服运营，完全闭环。最致命的一点还在于：以上所有的全域运营，都要被一条主线贯穿：用户价值最大化的企业文化与价值观。

线上占比还不是线上业务的最难点，线上订单的盈利性才是。在目前的费用结构下，笔单低于60元，净利率低于20%的订单，基本上没有订单层面上盈利的可能性。而线上盈利的管理域更是跨越了品类结构、商品价格竞争力、商品采购能力、店内运营质量与效率、履约质量与效率等纵向环节，是对企业管理能力最深层次的拷问。

现在离65后逐步退出日常购物活动，已堪堪只有10年。而中国65后之后的消费者，大概率无法接受一个纯线下的超市公司来作为自己的主消费渠道。

质价比（折扣化）能力

除了两家以自有品牌商品为核心的外资会员店品牌外（Sam和Costco），近几年最早在国内冒头的折扣业态，是标品尾货模式，以奥特乐、好特卖为代表。紧随其后的是最近红极一时的零食折扣店。这些零食折扣店的打法，更加能体现出零售业的专业能力：以厂商品牌商品的品质为锚点，强调全品类丰富度，通过革新供应链模式来获得低进价，再通过有竞争力的低售价实现门店的快速周转，从而获得可控毛利率之下的高销售额，建立起门店的盈利模式。最后辅之以加盟模式，快速扩大规模，正向促进供应链能力，实现正向循环。

在主流社区折扣店赛道上，也跑出了2家优秀的品牌：奥乐齐和盒马NB。两者相同点都是日常居家全品类，以零售品牌为质的锚点，走宽类窄品高质价比的道路。不同点则在于奥乐齐品牌定位稍高，标品更强，自有品牌商品占比更高；而盒马NB则凭借盒马品牌的高质生鲜心智，生鲜更强，质价比更高，更符合下沉市场的用户需求，也注定是对绝大多数区域零售商杀伤力最大的对手。

从本土折扣业态开始，中国零售业正式进入了以质为锚，以价为先的短供应链时代。

数字化能力

从管理的角度来看，零售业是被现代工业化思潮影响最小的行业之一。虽然最近50年在商品、物流、门店以及财务等职能领域大量采用了先进的信息化技术与工具，但绝大部分零售企业内部的日常事务（无论是总部还是门店），还是依靠人与人之间的指令传递来完成的，而不是靠类似工业流水线一样的去人化方式来完成。

零售企业的管理可以被拆分成3部分：总部的决策与协同，商品的物理流动以及顾客的购物体验。除了顾客线下的购物体验难以被工业化外，商品的物理流动（无论是在DC还是在门店），总部的决策与协同，线上顾客的购物体验，都是可以被数字化的。

我们在新一代创新零售企业盒马、叮咚等身上，真正看到了数字化的成果。比如盒马鲜生体系，从创立早期，就完成了门店全域的数字化改造，通过信息系统对门店域的员工、货架、商品三者进行实时监控与调配，使门店有能力同时满足用户在线上与线下双端的订单需求。这是盒马能快速进入全国多个城市，而门店基础运营依然能高度受控的逻辑前提，这也是盒马线上订单的履约完美率与效率可高度受控，推动线上订单占比不断提高的同时，订单利润额也不断提高的核心原因之一。

除了门店全域之外，线上全域、供应链全域、商品全域、决策与协同全域，都可以进行类似的数字化改造，形成基于数据进行决策，实时突显运营异常，自动调度企业资源进行异常处理的日常运营管理数字化体系，最大程度地降低零售企业运营各环节的信息不透明程度，从而大大提高零售企业的日常运营效率。

传统零售企业跨越周期的策略选择

进入2025年，对于超市零售业整体而言，好坏消息参半。

好消息是线上平台巨头在线下生鲜域的尝试，基本退潮（只剩下生鲜O2O平台、前置仓赛道与产地直发等为数不多的几种模型），传统超市零售品牌可以在生鲜、温控、重货、轻货等四类电商非友好型品类上得以长期、稳定地经营，并有机会建立近场的线上能力。

坏消息则是整体市场进入存量竞争时代，竞争将同时在收入域（顾客价值端）与成本域（管理效率端）展开。新一代零售品牌已沉淀出的新商业模型，代表着新一代的生活方式，会强势进入原有零售商的市场领地。同时，顾客的线上购买习惯已经养成，并且随着代际更替，只会强化，不可能回退。

因此，未来10年的中国超市零售市场态势，会充满着动荡：老一代全国性零售商正在快速退潮，新一代零售商与具有线上属性的前置仓零售商正在从一二线城市加紧下沉，区域性零售商一方面正在加快填补全国性零售商退出后的市场空间，转头又要应付新一代零售商与前置仓零售商的进攻。除少数身处较弱竞争烈度的区域零售商外，大部分零售商的利润都将很微薄。

对于防守的传统零售商而言，在策略上的选择并不宽松：生鲜的全品类质价比能力，和厂商标品的低价能力是传统零售商继续要过的2道关。传统零售商要在水产、烘焙与工坊熟食等3个弱项子品类中，补齐短板，快速获得可赢利的供应链与运营能力。同时，之前长期形成的靠长账期、高通道费、可退货支撑的厂商标品经营模式，也要转变为裸价买断为核心特征的经营模式，会面临着利益重新分配的巨大挑战。

同等重要的是，零售商必须要通过数字化能力，控制门店的货架资源，切断门店与供应商的所有联系，形成公司体系内的决策-执行一体化管理体系，从而真正有能力将公司的商业洞察快速、无损地转化为顾客价值。

至于传统零售商是不是要全面转型到标化生鲜，则需要结合目标顾客的客层（客层越高，对线上渠道的依赖也越大，对标化生鲜的接受度也越高），线上比例（线上比例越高，标化生鲜越有必要），以及门店管理的地理跨度（地理跨度越大，标化生鲜越有必要）。因此，如果一家区域零售商，目前的目标顾客以中低客层为主，则可以暂时抛开生鲜标化能力与线上化能力，专心解决散装生鲜的全品类质价比问题，从而获得宝贵的回旋余地。

以独特的企业文化为基础建立起来的服务力，也会成为一些局部市场零售品牌的独特能力，会获得一部分的市场份额。只不过服务力在管理呈现上是最难的，在复制效率上是最低的，在总成本上是最高的，因为服务力模式的本质是人的复制。

站在2025年中国超市零售周期的分水岭上，回望过去波澜壮阔的30年，无可留恋。唯有勇于面对历史性的挑战，获得穿越周期的硬能力，才有可能在下一个零售时代，占据一席之地。